Mecanizado y fabricación en un mismo taller metalmecánico

Cuando hablé con Chad y Lindsey Carr sobre la certificación ISO 9001, ellos todavía no habían visto mucho al respecto. No había impacto comercial, eso es. Su taller, Engineered Fabrication procuró y ganó la certificación el año pasado. Hasta ahora, no ha traído ningún negocio nuevo ni ha abierto puertas que no hubieran estado abiertas para este fabricante por contratos de Watkinsville, Georgia.

Y Chad, el propietario y presidente, está totalmente de acuerdo con eso.

Por supuesto, los nuevos negocios son lo que cualquier compañía activa normalmente quiere. Él anhela y espera que la certificación ISO le ayude en esto. Pero actualmente no tiene clientes que estuvieran presionándolo a certificarse de esta forma, y era consciente de que no había algún prospecto de clientes que le negaran un negocio por la falta de esta certificación. En cambio, él la buscó como una forma de establecer un estándar reforzado externamente al cual se adhiriera el taller para mejorar. Además, lo hizo porque el taller estaba listo.

“Yo sentía que ya estábamos haciendo la clase de cosas y manteniendo la clase de consistencia de proceso que ISO requiere”, explica Carr. Pero eso era sólo un sentimiento. “Si obteníamos la ISO, eso probaría que éramos el taller que yo sentía que éramos, y también nos haría mejores”.

La Analista de Operaciones Lindsey Carr (su hija) supervisó el esfuerzo de la ISO. Para ella, definir y documentar los procesos del taller y establecer los procedimientos documentales que le permitirían al taller certificarse, fue en esencia un trabajo de tiempo completo por alrededor de seis meses. Por fortuna, antes de esto, ella ya había adelantado parte del trabajo base necesario. En 2013, lideró el esfuerzo del taller para instalar y hacer la transición a un sistema de planeación de recursos de empresa (ERP) de Exact JobBOSS para la administración del trabajo y recursos del taller. Debido a la implementación de este software y los hábitos que requiere, el equipo del taller de 29 empleados ya se había acostumbrado a registrar datos de desempeño críticos. El esfuerzo ISO se sintió mucho como una continuación del esfuerzo ERP, dice ella.

Y en este taller ambos esfuerzos la requerían, y requería también a Carr, para que enfrentaran y trabajaran con una de las características distintivas de este particular negocio de manufactura que los hace diferentes de muchos otros talleres. Engineered Fabrication combina el mecanizado CNC para obtener partes repetitivas con la fabricación personalizada individual en la misma compañía. Se dedican personal y recursos de forma casi equivalente para ambas áreas. En muchos trabajos, emplea las dos capacidades en tándem. El reto de todo esto es que el mecanizado y la fabricación están caracterizados por diferentes esquemas mentales y siguen ritmos diferentes, lo cual obliga a que la gerencia piense en ellos de diferentes formas.

Piezas de trabajo de soldadura

El señor Carr ayudó a entender la creciente importancia del mecanizado CNC en la compañía. Él se unió a la empresa en 2010 como un empleado, el gerente general. En ese entonces, el negocio de la compañía era atender clientes OEM con fabricaciones hechas a medida –fijaciones, componentes de máquina, carros dedicados y otras estructuras industriales personalizadas– que eran construidas principalmente soldando componentes metálicos.

En ese entonces la capacidad interna de fresado y torneado simplemente permitía hacer partes personalizadas para soportar esta fabricación. Como gerente general, Carr adicionó más máquinas-herramienta CNC, y buscó expandir y balancear el negocio de la compañía buscando trabajos de mecanizado de piezas, tipo taller de trabajos, como un complemento a la fabricación. Luego, en 2013, le compró la compañía a su entonces fundador en retiro.

Hoy, la fabricación y el mecanizado están ubicados en partes diferentes de las instalaciones de la compañía, pero esto es en gran medida porque el chorro de agua y la soldadura son monstruos muy diferentes al trabajo en centros de mecanizado y tornos para partes pequeñas, que requieren su propio espacio. Aun así, las dos partes del negocio hacen más sinergias de lo que están separadas, y esto se ve más claramente durante un recorrido a través de la parte del mecanizado CNC del taller. Aparentemente, en todas las máquinas-herramienta los trabajos en curso incluyen acumulaciones de partes repetitivas y brillantes que se ordenan para completar un envío a un cliente, junto con soldaduras en juegos de solo uno o dos que requieren mecanizado para completarse.

Carr explica que esas soldaduras pasan a través del área de CNC porque prácticamente todo trabajo de fabricación finalmente también es un trabajo de mecanizado.

Una soldadura necesita frecuentemente mecanizado de precisión para las características críticas, como las superficies de acople. En realidad, esto habla del nivel particular de habilidad requerido del personal de mecanizado de la compañía. Una soldadura sujetada para el mecanizado puede distorsionarse y volver a su forma inherente tras soltarse, violando tolerancias. Por eso, los mecánicos de Engineered Fabrication saben cómo usar las cuñas efectivamente para sujetar una soldadura en su estado libre, de modo que pueda asegurarse para ser mecanizada sin distorsión.

Debido a la necesidad de esta clase de habilidad, la compañía siempre ha necesitado capacidad de mecanizado propia. La expansión al mecanizado como taller de trabajos fue una forma de (A) hacer uso de esta capacidad cuando no fuera necesaria para las soldaduras, y (B) expandir la gama de servicios que la compañía podría ofrecer a sus clientes actuales, muchos de los cuales estaban buscando no sólo fabricaciones, sino también un proveedor confiable a quien pudieran contratarle parte de su trabajo de mecanizado de piezas.

Sin embargo, tener las dos capacidades en la misma compañía significa tener en esencia dos culturas diferentes bajo el mismo techo, porque los miembros de dos hábiles equipos diferentes tienen necesidades algo diferentes. Quizás el detalle más básico en el cual se ha expresado en sí misma esa diferencia se relaciona con el número de horas por día que un empleado debería trabajar.

Diferencias operativas entre el mecanizado y la fabricación

Carr invirtió mucho tiempo de su carrera en el mecanizado CNC antes de llegar a esta compañía. En parte por esto, generalmente cree en semanas de trabajo para los empleados en las cuales cada miembro del equipo trabaja cuatro días de diez horas. Y esta estructura de semana de trabajo es popular entre los empleados (algunos de ellos), porque les da fines de semana más largos. Desde la perspectiva de Carr, la posibilidad de alternar los patrones de los empleados que trabajan cuatro días (de modo que cada empleado alterna entre un fin de semana de dos días y uno de cuatro días), le permite mantener personal en el taller durante 50 horas por semana sin que el equipo incurra en sobretiempos. Buscando todas estas preferencias –la suya propia y algunas de sus empleados– una vez trató de llevar todo el taller hacia esa sincronía.

Y hacerlo fue un error, dice él.

Se dio cuenta de que fue un error porque no se ajustaba a los empleados de fabricación tanto como se ajusta a los empleados de mecanizado. En retrospectiva, la razón no es difícil de ver, dada la diferencia en sus trabajos. En una máquina-herramienta –particularmente una máquina-herramienta CNC, pero incluso en una mandrinadora grande del taller– la máquina misma hace el trabajo.

El empleado supervisa el trabajo, lo inspecciona y está en movimiento en gran parte para preparar el siguiente trabajo. En contraste, en fabricación, mucho del trabajo es soldadura. Este es un trabajo más activo y demandante que puede resultar agotador si el día se alarga de ocho a diez horas.

“Usted tiene que cuidar su gente”, enfatiza Carr. Hubo una lección por aprender de esta experiencia, y él la aprendió. La compañía volvió a un día de trabajo más típico y se quedó así por un tiempo. Más recientemente, Carr decidió ir más allá en el conocimiento de que hay diferencias reales y significativas entre estos dos diferentes equipos. El taller se está cambiando hacia un plan más complejo en el cual el taller metalmecánico realiza trabajos cuatro días de diez, mientras el taller de fabricación continúa trabajando cinco de ocho.

Lindsey Carr enfrentó y apreció las diferencias entre los dos equipos cuando trabajó en la instalación y transición de los procedimientos del taller al ERP. En este esfuerzo, sin embargo, el área de producción en cada grupo no era el área del mayor reto. Debido a lo que era Engineered Fabrication en ese entonces, el reto con la implementación del ERP estaba en la oficina, no en el taller, por la necesidad de transición de un proceso de oficina que no estaba computarizado para entonces.

En la producción, los empleados generalmente reconocían los beneficios que vendrían de una mejor administración de los datos del taller y un mejor registro del trabajo. Ellos se acostumbraron a los nuevos pasos que el ERP requería. Aunque una diferencia que ella notó entre el área de fabricación y del mecanizado es que el equipo de mecanizado parecía lograr una regulación propia más rápidamente para medir con precisión el tiempo de diferentes trabajos.

Es decir, los miembros de ese grupo reconocían rápidamente cuando olvidaban cronometrar un trabajo, lo que significaba que el registro tendría que corregirse manualmente. Esa auto-regulación los ayudó, porque los datos de un trabajo serían usados para establecer la referencia con la cual se planeaba otro trabajo. Muy pocas horas cronometradas para una determinada corrida de partes podría dar como resultado un tiempo bastante menor para otro trabajo como ese.

Cuando Lindsey Carr se involucró en los esfuerzos ISO 9001 surgió una diferencia más grande. Los requerimientos de documentación de esta certificación acarrearon una responsabilidad aún mayor, e incluso más regulación para el área de producción del taller. La ISO creó la necesidad de una firma en el área de producción en el punto en que el trabajo era completado. En fabricación, esto condujo a una pregunta obvia y significativa: ¿Quién firmaría?

El hecho de poner una firma implica cierto compromiso, anota ella. Con la firma hay inherente un juicio sobre la completitud y calidad del trabajo, incluyendo potencialmente un juicio sobre la contribución de otros a ese trabajo.

“Una sola firma cambia las cosas”, explica ella.

Todos responsables

Aquí también fueron las diferencias en las naturalezas del trabajo las que producían la diferencia en la respuesta a este requerimiento. Un mecánico que hace una pieza tras otra está trabajando esencialmente sólo, y esta persona ya está, en cierto sentido, firmando. Frecuentemente se mide toda pieza en una corrida de mecanizado y, en cada caso, se miden todas las dimensiones estén conformes o no con la especificación.

La fabricación personalizada es diferente a esto. En lugar de un solo momento de medición, la estructura que está siendo producida puede sufrir muchas modificaciones y controles a través de su construcción, destinadas a hacerla efectiva para el propósito último que tendrá. Y en lugar de una sola persona trabajando en muchas piezas, frecuentemente hay muchas personas trabajando en una misma parte grande. Teniendo en cuenta todo esto, ¿es justo tener a una sola persona firmando y declarando su responsabilidad por los esfuerzos de los otros y declarándose como quien aprueba lo que ellos han hecho? ¿Particularmente, cuando los requerimientos de calidad generalmente no están definidos con tanta precisión como lo están para una pieza de trabajo mecanizada?

Para los Carrs, la respuesta razonable parece ser: no, probablemente esto no es justo. El resultado es otra instancia de procedimientos diferentes para partes diferentes del taller. En fabricación, hay una concesión y un requerimiento de los procedimientos ISO en el cual el taller autoriza para sí que todos los empleados involucrados en un proyecto de fabricación firmen el trabajo. Esencialmente, ellos deciden juntos que el trabajo está completo.

Un cambio pendiente a los procedimientos ISO del taller también afecta el área de fabricación, dice el señor Carr, dándole a estos miembros del equipo aún más autonomía. Una ineficiencia que él cree ha observado en los procedimientos del taller, como están ahora, tiene que ver con cambiar la secuencia de las operaciones desarrolladas en un trabajo de fabricación. Un cambio tal es común; ciertas soldaduras y cierto mecanizado de subcomponentes puede hacerse en cualquier orden, de modo que el equipo de fabricación busca oportunidades para ocupar estaciones abiertas para acelerar el trabajo a través del taller. Sin embargo, justo ahora esto implica reescribir el enrutador, un paso demorado. En una futura versión de los procedimientos ISO, los empleados de fabricación pueden ser más libres para cambiar la secuencia sin reescribir, una libertad que los empleados del mecanizado generalmente no necesitan.

La ISO provee un marco para avanzar en este sentido, dice el señor Carr. Definir el proceso es el primer paso para ver dónde mejorarlo, y dónde una flexibilidad adicional puede llevar a la agilidad en lugar de a la incertidumbre, a la eficiencia en lugar de al desperdicio.

Y las diferencias procedimentales, como la que está siendo contemplada, lejos de separar los equipos uno del otro, realmente ayudan a juntar la organización. Diferentes personas en esta compañía pueden tener diferentes habilidades y funciones, pero un conjunto detallado de procedimientos ISO define cómo encajan todos ellos y cómo todos trabajan juntos. Gracias a estos procedimientos, idealmente no hay nada que juzgar entre los dos grupos, y no hay espacio para las diferencias de personalidad o las diferencias en la cultura que puedan dirigir el proceso hacia un sentido u otro. No hay llamadas de juicios que necesiten hacerse, porque el esfuerzo ISO ha obligado a cada uno a pensar primero en las preguntas importantes.

“El objetivo final de todo esto y el beneficio real de la certificación ISO es un proceso que funciona sin problemas por su cuenta, porque todos están de acuerdo en cómo debe ejecutarse”, dice el señor Carr. Es decir, el beneficio es un proceso que no lo requiere a él en absoluto –o a la Lyndsey Carr, o a cualquier otro que pueda estar en un rol de supervisión. Los miembros del equipo de producción del taller, en ambas áreas del taller, ya tienen la habilidad, el talento y el deseo de hacer bien su trabajo. La ISO sólo da la estructura. “Si lo hacemos bien”, dice él, “entonces el proceso debería desarrollarse de la misma forma, todos los días, sea que alguien esté aquí para liderar o no”.